管理中文殊菩萨的宝剑和经书

文｜墨鱼

大概在11年前，一位做过管理很多年的朋友对我说，管理就应该像文殊菩萨，右手拿宝剑（智慧剑），左手拿经书（般若经），对于员工能度的度（劝戒、培养），不能度的就杀（惩罚、劝退）。大至的意思是只有严格的管理，能下狠心企业才有发展的机会。这样的管理思维对吗？

不好说。

中国最优秀的企业都是管理及其严格，一切以数据说话，以制度为准绳，不是简单的优胜劣汰，而是行和不行的两种选择。正是因为这种很公正的管理，失败者毫无怨言，积极的员工终于赢得机会。企业里的员工人人都有危机感，积极向上会想尽一切办法完成公司交给的任务。那像我们这样的公司也能这样吗？

大公司之所以能够这样做是因为他们在人力资源上的投入很高，能够请来很多优秀的人才，至少是10选1。这些大公司的管理者收入很高，但被替代性也非常强，一旦一个岗位缺失会有很多人补位，对于非常优秀的人群来讲，优秀和优秀差距并不大。但这种管理方式还要取决于企业有强硬的产品和市场，受人的影响或者对人的依赖是有限的。所以，完不成任务出局，团队调整出局，不认同企业文化出局，不能以身作责者出局，总之对有过错而不能改的人，只能拿起文殊菩萨的宝剑，杀。

这样看起来非常有道理，能者上庸者下，无可厚非。但对于大部分的企业真的合适吗？我经常听有些朋友埋怨自己的员工能力差，什么也做不好。我反问他，即然员工不行你为什么不辞退他呢？他无言可对。原因很简单，因为辞退他没有人能顶替他。这就出现了一个值得思考的问题，到底是员工能力有问题还是自己用人有问题。

其实对我们大部分的中小企业来讲，手上没有足够的好牌。我们要做的是努力提高自己的管理水平，将手上的一堆烂牌打出一手好牌来，换句话说我们要将60分的人用到90分，这就需要文殊菩萨左手上的经书。

培养一个员工很难，成本也很高，但也是你唯一的出路。你要婆口苦心的教他，对他的错误一忍再忍，对他的业绩低迷一次又一次的给机会。你总希望他有一天能够明白你的用心，也希望他有一天真的能担大任。所以有时候你觉自己像一个菩萨，宽容、慈祥、有爱心。当这个员工辜负你所有的好意后，你才发现这个人不得不处理，于是想起来了文殊菩萨右手的宝剑。

管理有规律，管理无定式，没有任何一个公司的管理模式完全适合我们。我们只能根据自己企业的特点构造适合企业发展的管理方式，才能让企业稳步发展。就像公司十个人的时候，企业可以人性化管理，大几十个人的时候可以制度化管理，对于上千上万人恐怕就要信息化管理。每一个阶段对人的态度也不一样，小企业包容的多，大一点要求的多，再大一些的原则多。所以，对最高管理者而言，手中的宝剑和经书何时用，用在什么人身上，这对管理者是智慧的选择，绝对不是我们所理解的非黑即白。

我们虽然明白什么样的人能度，却未必能理解什么样的人该杀。原则上来讲，所有的员工我们都应该度，因为上天有好生之德，企业有培养之责，我们应该无条件的教会员工所有的技能，我们应该包容员工的一些错误，我们应该给员工试错的机会，我们也应该在员工犯错误的时候更应该给他们帮助，这就是文殊菩萨左手的经书。

但…..

对于犯错屡教不改的、知错犯错的、犯错不愿知的、负能量的、业绩一直没有进步的、借口多的员工、没有凝聚力的….都应该拿起文殊菩萨的宝剑。虽然说起来有点血腥，从佛教来讲是超度。能度的度不能度的超度，就是这个理。

管理者的权利就是如此，左手经书右手宝剑，掌握了员工的生杀大权。但这里有一个重要的提示，就是手拿宝剑和经书的这个人是否有足够的能力驾驭这两件法器。如果正直无私又有包容之心，此两件法器就是管理者的法宝。如果管理者假公济私利用这两件法器来逐利，或者不能保持原则和公正，他头上的另一把宝剑也会降临到他的头上。所以，当你拥有足够权利的时候，更应该珍惜手中的权利，要保持它，善待它，尊重它。

当我们知道我们头上都有一把宝剑和一部经书的时候，你应该知道该怎么办。

你要的是经书不是宝剑，你应该努力学习，或许有一天你也拥有宝剑和经书。但这需要你付出很多，努力、勤奋、学习还爱心。

不要以为我手上有这把宝剑和经书很威风，其实我的头上也有一把更厉害的宝剑和经书，所以多年来我一直提醒自己，我要的是经书，对宝剑充满敬畏之心。

（本文并不是探讨佛理，对文殊菩萨解释未必正确，请理解）